{"id":45041,"date":"2018-06-10T00:01:14","date_gmt":"2018-06-09T22:01:14","guid":{"rendered":"http:\/\/www.editiondaslabor.de\/blog\/?p=45041"},"modified":"2021-12-27T13:50:30","modified_gmt":"2021-12-27T12:50:30","slug":"disruption-als-neues-geschaeftsmodell","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.editiondaslabor.de\/blog\/2018\/06\/10\/disruption-als-neues-geschaeftsmodell\/","title":{"rendered":"Disruption als neues Gesch\u00e4ftsmodell"},"content":{"rendered":"

Wie die Strategie \u201eProduct as a Service\u201c die Wirtschafts- und Arbeitswelt ver\u00e4ndert<\/span><\/p>\n

Die Digitalisierung wirbelt nicht nur die Arbeits- und Lebensweisen durcheinander. Sie schafft auch neue Gesch\u00e4ftsmodelle. Die Konsequenzen dieser Ver\u00e4nderungen sind den meisten nicht klar. Damit dieses Wissen nicht nur den Experten vorbehalten bleibt, wollen wir uns weiter darum bem\u00fchen, etwas Licht ins Dunkel zu bringen.<\/p>\n

Wir k\u00f6nnten es uns einfach machen und definieren, die Disruption sei die \u00dcbertragung des Convenience-Modells auf die Beziehung zwischen Kunden aus dem Bereich von Wirtschaft, Gewerbe und Industrie. Aus dem Essay \u201eDie \u201aConvenience Trap<\/a>\u2018 und der Verlust an Selbstbestimmung\u201c wollen wir das Beispiel der Kaffeemaschine heranziehen und noch etwas n\u00e4her analysieren, um danach zu einigen verallgemeinernden \u00dcberlegungen zu kommen, die die revolution\u00e4re Sprengkraft hinter diesem Konzept aufzeigen.<\/p>\n

Das Kaffeemaschinenbeispiel<\/span><\/p>\n

Folgendes hatten wir im o.g. Essay formuliert:<\/p>\n

Die \u201eDisruption\u201c ist die Idee der \u201eConvenience\u201c aus der Welt des Konsums in die Welt der Produktion \u00fcbertragen. Das beste Bild daf\u00fcr ist die Kaffeemaschine, die das B\u00e4ckerkaffee an der Ecke nicht mehr als Maschine erwirbt, sondern diese in Form eines Anteils an der verkauften Kaffeeportion bezahlt. Der Nutzen dieser Bezahlweise ist f\u00fcr den, der die Maschine aufgestellt hat, auf den ersten Blick nachvollziehbar. Zu diesem Thema und seinen Auswirkungen werden wir an anderer Stelle zu sprechen kommen. Schlie\u00dflich bringt dieses Verfahren ein ganzes Gesch\u00e4ftsmodell zum Einsturz.<\/em><\/p>\n

Es stellt sich die Frage, welche Vorteile diese Form der Bezahlung der Kaffeemaschine f\u00fcr die Beteiligten hat. Dazu wollen wir uns erst den Kunden \u201eB\u00e4ckerkaffee\u201c wie im Zitat und in einem zweiten Schritt den Kunden \u201eUnternehmen\u201c anschauen.<\/p>\n

Der Kunde \u201eB\u00e4ckerkaffee\u201c hat folgende beiden Hauptvorteile: Zum einen muss das Kapital, die Maschine zu erwerben, nicht vorgestreckt werden. Das ist gerade f\u00fcr die zunehmende Filialisierung in der Gastronomie, zu dem erweitert auch das B\u00e4ckerkaffee z\u00e4hlt, ein starkes Argument. Eine geringere Mittelbindung schafft Spielr\u00e4ume f\u00fcr die Expansion; eine gute Hochleistungsmaschine, die alle Kaffeedarbietungsarten in guter Qualit\u00e4t zubereiten kann, ist nicht gerade billig. Da werden locker f\u00fcnfstellige Eurobetr\u00e4ge aufgerufen.<\/p>\n

Nun mag man einwenden, diesen Effekt k\u00f6nne man auch durch Leasing oder Miete erreichen. Das ist nicht ganz korrekt, was die nachfolgende \u00dcberlegung aufzeigt. Besonders, weil Leasing und Miete die Kreditlinien des Kunden belasten und daher auch ein Element der Mittelbindung in sich tragen.<\/p>\n

Zum anderen wird das sog. \u201eBesch\u00e4ftigungsrisiko\u201c der Kaffeemaschine, das dadurch entsteht, dass niemand die Abgabemenge an Portionen Kaffee vorhersagen kann, die an dem jeweiligen Standort des Kaffees verkauft werden, ebenfalls auf den Lieferanten \u00fcbertragen. Dadurch, dass der Gebrauch der Maschine auf die Portion des durch sie gebr\u00fchten Kaffees umgelegt wird, b\u00fcrdet der Eigner des B\u00e4ckerkaffees auch das betriebswirtschaftliche Refinanzierungsrisiko der Investition in die Maschine dem Lieferanten der Maschine auf. Dieses Risiko kann er nur teilweise abfedern, indem er die Maschinennutzungsentgelte an die Zahl der abgegebenen Portionen koppelt. Dabei ist zu beachten, dass in dieser Geb\u00fchr auch der Service der Kaffeemaschine eingerechnet ist.<\/p>\n

Wenn wir das Beispiel \u201eUnternehmen\u201c heranziehen, werden wir rasch erkennen, dass die Vorteile des Kaffeemaschinenkunden im Wesentlichen \u00e4hnlich. Es wird die Mittelbindung vermieden, und die Kosten der Maschine samt Service werden \u00fcber die abgegebenen Portionen als Entgelt abgerechnet.<\/p>\n

In diesem Fall hat der Kaffeemaschinenhersteller jedoch die M\u00f6glichkeit, seine Services anzureichern, da der Abnehmer \u201eUnternehmen\u201c aus Gr\u00fcnden der Bequemlichkeit (wieder kommt die \u201eConvenience\u201c um die Ecke geschlichen!) in der Regel kein gro\u00dfes Interesse hat, auch die Rezepturbestandteile des Kaffees bzw. Hei\u00dfgetr\u00e4nks (Kaffeebohnen verschiedenster Sorten, Milch, Zucker, evtl. Kakaopulver und Tees bis hin zu Suppen, wenn die Maschine das ebenfalls bereitstellt) separat einzukaufen. Das ist schlie\u00dflich nicht sein Haupt- oder Kerngesch\u00e4ft. \u00a0Auf diese Weise kann zus\u00e4tzlicher Umsatz generiert werden, und zugleich k\u00f6nnen die Servicetechniker einen eigenen Umsatz erwirtschaften, indem sie die Maschinen mit ebendiesen Produkten best\u00fccken.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich erh\u00f6ht sich durch diesen Zusatzservice auch die Kundenbindung. Noch interessanter wird das ganze Spiel dadurch, wenn \u00fcber geeignete Auswertung der Daten und durch entsprechende Rezepturvorschl\u00e4ge die Abgabenformen und -mengen der Maschine durch den Hersteller mit beeinflusst werden kann, z.B. durch entsprechende Beratung durch den Servicetechniker, der dadurch zus\u00e4tzlich die Eigenschaft eines Verkaufsfahrers gewinnt (die wir von Bofrost und Co., auch Lieferanten aus dem Conveniencesegment, das wir im Schwesteressay bereits besprochen haben).<\/p>\n

Dabei treten wiederum Big Data und das Internet der Dinge hinzu, da die Kaffeemaschine selbstredend in der Lage ist, die Abgabedaten komplett an die Herstellerfirma zu \u00fcbertragen. Das ist sozusagen ein Abfallprodukt der Servicediagnostik, die der Kunde heute schlie\u00dflich erwartet. Auf diese Weise ist es schlie\u00dflich m\u00f6glich geworden, dass der Servicetechniker bereits vor dem Kunden wei\u00df, dass die Maschine ein Problem hat und gleich das richtige Ersatzteil mit sich f\u00fchrt \u2013 oder den bereits ausgegangenen Kaffeevorrat aufstockt.<\/p>\n

In diesem zweiten Beispiel wird man sicherlich erkennen, dass die Disruption durchaus nicht nur Nachteile f\u00fcr den Hersteller hat. Im ersteren Beispiel l\u00e4sst sich das sicherlich nicht so eindeutig festhalten.<\/p>\n

Disruption in der Produktion und bei sehr teuren Wirtschaftsg\u00fctern<\/span><\/p>\n

Prinzipiell l\u00e4sst sich das Gesch\u00e4ftsmodell Disruption auf alle Bereiche ausdehnen. Es funktioniert immer, wenn die Leistungsabgabe einer Maschine vern\u00fcnftig auf ihre Nutzung verteilt werden kann.<\/p>\n

Stellen wir uns daher kurz vor, dass ein gro\u00dfer Fahrzeughersteller an einen Hersteller von Bearbeitungszentren mit dem Wunsch herantritt, im neuen Auslandswerk in China zur Herstellung von Elektrofahrzeugen die Maschinen nicht zu erwerben, sondern im Wege eine sog. \u201ePay-per-Use\u201c Verfahrens aufzustellen. Damit ist nach \u201eDisruption\u201c auch der zweite Fachbegriff genannt, der \u00fcbersetzt \u201eBezahlung bei\/nach Benutzung\u201c meint und diese \u201eProduct as a Service\u201c (= Produkt als Dienstleistung oder die Dienstleistungseigenschaft des Produkts) Idee am besten umgreift.<\/p>\n

Der Nutzen f\u00fcr den Automobilbauer ist auf den ersten Blick erkennbar: Die Kosten der Finanzierung, die Bindung von Kapital und das Besch\u00e4ftigungsrisiko der Produktionsg\u00fcter werden auf den Hersteller des Bearbeitungszentrums abgew\u00e4lzt. Dadurch gewinnt der Abnehmer und verliert der Lieferant. In der Tat ist diese Art des Verkaufs enorm kundenfreundlich.<\/p>\n

Allerdings kann auch der Lieferant gewinnen, indem er Teile des Risikos in die Geb\u00fchr einrechnet, die je Teil abgerechnet wird, das die Maschine produziert. Auf diese Weise kann im Laufe der Lebenszeit der Maschine durchaus mehr Geld verdient werden, als wenn die Maschine einfach nur verkauft und nachher instandgehalten (Servicevertrag) worden w\u00e4re. Der Hersteller des Bearbeitungszentrums k\u00f6nnte sich au\u00dferdem \u00fcberlegen, welche zus\u00e4tzlichen Services er seinem Kunden rund um Maschine\/Bearbeitungszentrum anbieten k\u00f6nnte. Schlie\u00dflich gewinnt der Lieferant immer dann, wenn er durch das Eingehen auf die W\u00fcnsche des abnehmenden Automobilherstellers dem Mitbewerber einen Gro\u00dfauftrag wegschnappt.<\/p>\n

Eines der Angebote k\u00f6nnte zum Beispiel sein, die F\u00fchrung bzw. Bedienung des Bearbeitungszentrums zusammen mit der Nutzung, Service und Ersatzteilen und anderen Services komplett als Leistung anzubieten. Damit entst\u00fcnde eine v\u00f6llig neue Zusammenarbeit in der Fertigung, die dazu f\u00fchren k\u00f6nnte, dass das Personal in der Produktion im einen oder anderen Fall gar nicht mehr vom Autoproduzenten kommen w\u00fcrde. Dieses Szenario zu Ende zu denken, d\u00fcrfte sowohl den Personalabteilungen der beteiligten Unternehmen als auch den Arbeitnehmervertretern und -organisationen schlaflose N\u00e4chte bereiten \u2013 und sollte das auch.<\/p>\n

Wer hat die Macht: Lieferant vs. Kunde<\/span><\/p>\n

Es ist klar, dass sich aufgrund dieses Gesch\u00e4ftsmodells die Marktmacht und die Kunden-\/Lieferantenbeziehungen grundst\u00fcrzend ver\u00e4ndern werden. Dies in den Konsequenzen und Ver\u00e4stelungen zu durchdenken, ist nicht nur eine Aufgabe der betroffenen Gesch\u00e4ftspartner. Die Umw\u00e4lzungen werden unsere Art des Wirtschaftens so tiefgreifend ver\u00e4ndern, dass kein Bereich unseres Wirtschafts- und Arbeitslebens davon verschont bleibt.<\/p>\n

Die Herausforderung, die zugleich eine Bedrohung ist, die auf uns zukommt, liegt u.a. darin begr\u00fcndet, dass eine v\u00f6llige Abkehr vom \u00fcber Generationen gewachsenen Weg geschieht, wie Unternehmen Wirtschaftsg\u00fcter verkaufen und liefern, also Kauf, Verkauf, Lieferung und Wartung zu organisieren. Die bestehenden Unternehmen werden mit dieser neuen Art des Gesch\u00e4ftemachens in gro\u00dfe Schwierigkeiten kommen, weil ihre Organisation und ihre Absatzkan\u00e4le darauf \u00fcberhaupt nicht ausgerichtet sind. Die Ver\u00e4nderung, die notwendig ist, erfasst alle Unternehmensbereiche: Vertrieb, Service, Finanzierung, Technik, Produktentwicklung \u2013 samt ihrer Priorisieung.<\/p>\n

Es ist erkennbar, dass die Angreifer neue Unternehmen sein werden, deren Gesch\u00e4ftsmodell von vornherein \u201edisruptiv(e)\u201c ausgelegt ist. Disruption und Convenience sind schon systemisch eng mit einander verwandt: Der Kunde und seine Bequemlichkeit stehen im Zentrum des Handelns. Die moderne Datenverarbeitung, das Internet der Dinge und Big Data stellen Instrumente und Methoden bereit, um diesen beiden Gesch\u00e4ftsmodellen, die nur zweiten Seiten derselben Medaille sind, zum endg\u00fcltigen und vollst\u00e4ndigen Durchbruch zu verhelfen. In der Finanzindustrie kommt noch die Blockchain-Technologie hinzu, zu der wir in einem weiteren Essay einige Anmerkungen machen und \u00dcberlegungen anstellen werden.<\/p>\n

Im sog. \u201eConsumer\u201c-Bereich k\u00f6nnen wir die Ver\u00e4nderungen bereits erkennen. Der regionale Fachh\u00e4ndler und Handwerker mit Ladengesch\u00e4ft verliert an Bedeutung, der Internethandel \u00fcbernimmt vermehrt Marktanteile. Gleiches gilt f\u00fcr Gastronomie und Lebensmittelhandwerk. Die Verarmung der Fl\u00e4che in der Versorgung mit grundlegenden Dienstleistungen und Produktangeboten ist heute schon sichtbar. Das Ende dieser Entwicklung ist noch nicht absehbar.<\/p>\n

Wer das regionale Angebot behalten bzw. st\u00e4rken will, wird als Konsument seine Priorit\u00e4ten neu setzen m\u00fcssen. Solange der Geiz geil bleibt, l\u00e4sst sich die Entwicklung nicht aufhalten. F\u00fcr pers\u00f6nliche Beratung ist ein Obolus f\u00e4llig, auch wenn manche K\u00e4ufer das bisher nicht so ganz verstanden haben.<\/p>\n

Es ist zu erwarten, dass der Absatz \u00fcber Disruption bzw. sog. \u201ePay-per-Use\u201c-Modelle in allen Gesch\u00e4ftsfeldern und M\u00e4rkten zunehmen wird. Dieses Verfahren, h\u00f6herwertige Wirtschaftsg\u00fcter zu nutzen, wird aus der Nische ins Rampenlicht treten. Jeder von uns hat dieses Modell schon einmal genutzt, indem er ein Auto oder einen Transporter gemietet hat. Nur hat man das damals nicht Disruption sondern Miete genannt, was u.a. daran liegt, dass die Abrechnung nach Kilometer in der Tagespauschale untergegangen ist.<\/p>\n

Was wir erleben werden, ist, dass es keine Pauschalen mehr geben wird und zugleich der Kraftstoff oder der Strom Teil der Nutzungsgeb\u00fchr sein werden, die wir \u00fcber unser Smartphone abrechnen. Weitere Services wie Parkhaus etc. werden wir hinzubuchen k\u00f6nnen, das Internet der Dinge macht es m\u00f6glich.<\/p>\n

Wie wir gesehen haben, trifft diese Denkungsart alle Wirtschaftsbeziehungen gleicherma\u00dfen. Wir werden eine v\u00f6llige Ver\u00e4nderungen unsere Kaufbeziehungen erleben \u2013 und niemand wei\u00df, wer am Ende das Spiel gewinnen wird.<\/p>\n

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Portr\u00e4t Walter Stonet von Thomas Kiel<\/p><\/div>\n

Bei KUNO<\/a> pr\u00e4sentieren wir Essays \u00fcber den Zwischenraum von Denken und Dichten – wobei das Denken von der Sprache kaum zu l\u00f6sen ist. Die Redaktion verlieh Walter Stonet den KUNO-Essaypreis 2017 f\u00fcr den Essay Robokratie \u2013 Wie Social Bots die Demokratie manipulieren<\/a>. \u00a0Lesen Sie hier<\/a> die Begr\u00fcndung.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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